Zpět seznam článků

Nucená distribuce – ano či ne?

Vydáno: 21.dubna 2016

Nucená distribuce vzbuzuje mnoho emocí jak mezi manažery tak i HR profesionály. Jak vlastně funguje a kde pomáhá?

Anglicky forced distribution nebo forced ranking. Jedná se o rozdělení hodnocených zaměstnanců do určitých výkonnostních tříd, jejichž procentní zastoupení musí být vždy přesně dodrženo. Například 20% zaměstnanců může být mezi nejlepšími, 70% patří do průměru a 10% je podprůměrných a musí se zlepšit.

S tímto přístupech kdysi přišla společnost General Electric, která se zasloužila o její propagaci a rozvoj. Ve své drsnější formě dokonce vyžaduje, aby spodních 10% zaměstnanců vždy opustilo firmu. Takto museli manažeři vždy vybrat člena týmu, který šel každý rok z kola ven. Po určitou dobu (několik let) tak může manažer vylepšovat celý tým, ovšem pak už to přestává fungovat z několika důvodů. Jednak všichni pracují pod obrovským stresem, což neprospívá atmosféře na pracovišti. A jednak noví kolegové se nestačí v tak rychlém sledu dostatečně zapracovat, aby neustále zvedali výkon týmu.

Každopádně k distribuci hodnocení zaměstnanců se používá takzvané normální rozdělení, které lze znázornit pomocí Gaussovy křivky.  Nejvíce výskytů hodnocení se objevuje kolem středu (např. Cíle byly splněny na 100%) a směrem ke krajním hodnotám (Výrazně přeplnil cíle či Vůbec nesplnil cíle) jejich počet klesá.

Gaussova křivka

Manažeři obvykle nucenou distribuci nemají rádi, protože ve svém týmu musí označit pár lidí, kteří jsou pod průměrem celé skupiny. S nalezením těch nadprůměrných a průměrných obvykle nebývá problém.

Velkou výhodou ovšem je, že manažeři musí diferencovat mezi svými podřízenými. Omezené prostředky na rozvoj a vzdělávání jsou tak poskytnuty těm zaměstnancům, kde budou nejlépe využity a snad v dohledné době i vráceny zpět organizaci.

Rovněž jsou sladěny přístupy různých typů manažerů – tvrdý i hodný šéf hodnotí stejně a z toho profituje celý tým. Aby se tedy z hodnocení nestala fraška, je vhodné určitá pravidla nastavit. Ovšem pozor na příliš pevný systém, které nenechává manažerům žádnou volnost. Zejména v situaci, kdy je na hodnocení navázaný bonusový systém, mohou příliš striktní pravidla být překážkou.

Existují výzkumy (zejména z USA), které dokazují, že zavedení nucené distribuce a rozdílná práce s jednotlivými skupinami zaměstnanců (podprůměrnými a nadprůměrnými) umožňuje významně ovlivňovat výkonnost a fungování celé organizace.

Role HR oddělení je nastavit příslušná pravidla a zaškolit manažery do jejich používání. Po určité době lze pravidla mírně změnit – například pro některé intervaly hodnotící škály zmírnit či naopak zpřísnit.

Nucená distribuce dobře funguje ve větších počtech zaměstnanců – u malého týmu je těžké označit ½ zaměstnance jako podprůměrného, zatímco ve větším množství to již nečiní potíže. Finální hodnocení bývá stanoveno na tzv. kalibračních schůzkách. Jsou to setkání, na nichž manažeři probírají všechny zaměstnance a potvrzují jejich hodnocení. Schůzky moderují zástupci HR oddělení. U každého zaměstnance je třeba dojít ke konsensu. HR zajišťuje, že diskuze probíhá korektně a efektivně. Manažeři to obvykle mají rádi, neboť zde jsou vidět kandidáti na budoucí postup v organizaci a mohou to ovlivňovat růst klíčových osob.

Takže používat nucenou distribuci či nikoliv? Kdysi v roli manažera jsem ji nesnášel, dokud jsem nepochopil, jak to celé funguje. Pak už mě příslušný systém pomáhal v práci s týmem. Podle mého názoru je tedy vhodné ji využít při hodnocení, ale příliš ji nesvazovat s bonusovým systém. Zde by měl mít manažer ponechanou volnost, aby mohl dobře ocenit fungování svých podřízených ze všech hledisek v průběhu celého hodnoceného období. Důležité je i dobře komunikovat o celém procesu hodnocení a připravit na něj manažery i zaměstnance. Nelze předpokládat, že to manažeři rovnou umí.

Chcete podobný článek? Jak být v HR nejlepší a školení