Zpět seznam článků

Jak měřit POTENCIÁL

Vydáno: 21.dubna 2016

Potenciál zaměstnanců se často těžko definuje a ještě hůře měří. Pro každou organizaci jsou navíc důležité jiné aspekty v definici potenciálu. Přibližme si alespoň základní principy.

Když se řekne potenciál, míním tím schopnost úspěšně obstát i na vyšších pozicích, než je ta současná. Jedná se vlastně o pravděpodobnost úspěchu daného jedince v nové roli. Naproti tomu některé přístupy v něm vidí podpůrné vlastnosti jako je sociální a emoční inteligence, ambice, vnitřní hodnotový systém apod. To je jistě zajímavé, ale nemusí to být vždy praktické a použitelné pro plánování nástupnictví.

Potenciál se typicky hodnotí v průběhu tzv. talent review – na konci hodnoceného období a chceme jej využít při diskuzích o povýšení, investicích do rozvoje a nástupnictví.
V zásadě existují 2 přístupy ke zjištění, zda má někdo předpoklady pro další postup v organizaci:

1.  Induktivní přístup

V podstatě se jedná o to, že dopředu stanovíme určité charakteristiky či kompetence pracovníka, které by měl takový člověk s vysokým potenciálem mít. Následně každého v organizaci porovnáváme s tímto vzorem a všechny, kteří mu vyhovují označíme za osoby s vysokým potenciálem. Tyto modely bývají různě složité – od několika jednoduchých charakteristik přes kompetenční modely až po složitější přístupy mapující angažovanost, ambice a motivaci atd.

2.  Deduktivní přístup

V tomto případě nemáme dopředu stanovený jasný mustr. Nejprve se ptáme jednotlivých manažerů a lídrů, koho ve svých týmech považují za vhodné kandidáty pro další postup. Teprve následně s využitím dedukce hledáme společné kvality těchto nominovaných kandidátů, kteří pro danou organizaci mají potenciál pro další růst. Vždy bychom měli být schopni najít několik klíčových vlastností, jež mají společné a zároveň je odlišují od ostatních zaměstnanců.

Za svou praxi jsem se s deduktivním přístupem setkal pouze několikrát – a vesměs to bylo v situacích, kdy se zavádí hodnocení potenciálu jako nová věc a žádný jasný model ještě neexistuje. A téměř vždy se pak rychle vrací k zafixovanému modelu, který se v následujících letech pouze opakuje. Obecně lze říci, že je nám v prostředí s těmito jasnými pravidly dobře a cítíme se bezpečněji.

 

ALE DEDUKTIVNÍ METODA JE MNOHEM EFEKTIVNĚJŠÍ.

 

K tomuto tvrzení vede jeden klíčový fakt. Individuální potenciál je situační záležitost. Vysoký potenciál se mění v čase a na základě okolních podmínek, není konstantní. Skvělý lídr pro expandující a dravý podnik může zcela selhat v prostředí zaměřeném na stabilitu a minimum změn. Stejně tak kandidát, který se skvěle hodí do prostředí se svobodnou a samostatnou kulturou nebude dobře fungovat v prostředí, které je více byrokratické a založené na přísné hierarchii. Lídr v malé společnosti nemusí být tím pravým jakmile se firma rozroste.

Organizace obvykle jednou za několik let upraví svůj hodnotící systém tak, aby odpovídal aktuálním potřebám. Ovšem deduktivní přístup tyto potřeby reflektuje mnohem dříve než je společnost schopná je formulovat v nějakém novém modelu. V době, kdy již máme dostatek podkladů pro přepracování kompetenčního modelu, bývá většinou příliš pozdě, aby to mělo vliv na vhodný výběr lídrů pro dané prostředí. To je další důvod, proč využívat spíš jednoduchý a široce použitelný postup identifikace zaměstnanců s vysokým potenciálem.

Deduktivní přístup nás (všechny osoby zapojené do hodnocení potenciálu) nutí více přemýšlet a pracovat se skutečným smyslem takového hodnocení. Je to jednoznačně lepší než mechanicky nastavovat hodnoty podle nějakého modelu, jehož reálná přidaná hodnota je diskutabilní.

Chcete podobný článek? Jak být v HR nejlepší a školení