Investice do HR

Proč tak málo prostředků v HR věnujeme strategickým aktivitám? Soustředíme se jen na administrativu a mzdy a smysl HR nám uniká. Nebo snad ne?

‍

Poslední dobou se stále častěji bavím s klienty o jejich požadavcích na HR systém. Ať už je to při výběru nového řešení nebo při plánování změn v organizaci a podpoře HR procesů.

‍

A narážím opakovaně na to, že hlavní priorita je kladena na zajištění operativních aktivit jako je zpracování mezd, docházka, evidence osobních údajů, komunikace se státní správou a pojišťovnami. Obdobné je to i při realizaci procesních auditů.

‍

Na strategičtější procesy jako je nábor, hodnocení, vzdělávání a rozvoj už nezbývá čas a energie. Buď se dané aktivity vůbec nevykonávají nebo je omezená excelová evidence dostatečná.

Dle mého názor je to ovšem velká škoda. Organizace se ochuzuje o významnou část přidané hodnoty HR a podpůrných informačních systémů.

Následující obrázek hezky ilustruje vztah mezi výší investice do HR a přidanou hodnotou pro organizaci. Na té nejnižší úrovni, kterou lze přirovnat k legislativně vyžadovanému HR minimu, musíme vynaložit 60% nákladů, ale získáme pouze 10% přidanou hodnotu. Za 100% považujeme veškeré investice, které do HR teoreticky můžeme vložit, a zároveň i přínosy, které z nich můžeme získat.

‍

Dopad na konkurenční výhodu je v tomto případě zanedbatelný, téměř nulový. Ano, jsme schopni včas a řádně vyplatit mzdy. Komunikace s úřady je bezchybná. Kontroly dopadly dobře. Ale co z toho? Kde to pomůže organizaci fungovat lépe než konkurence a obstát i během obtížných období?

‍

Na HR útvar se nelze dívat jako na partnera, ale pro vedení organizace je to pouze administrátor personálních záznamů. Business case (analýzu návratnosti investice – ROI – Return On Investment) byste počítali jen těžko. Takovou investici obvykle prosadíte jen díky požadavku na soulad s legislativou (compliance), je to zkrátka nutnost.

Vyšší úroveň zahrnuje procesy jako je nábor, vzdělávání, hodnocení apod. Jejich zavedení a provoz nestojí mnoho, ale dopad na organizaci je již významný. HR útvar se stává důvěryhodným pomocníkem (ovšem ještě ne partnerem). Jeho služby jsou poskytovány konzistentně a předvídatelně. Při kalkulaci přínosů se opíráte o argumenty jako je zkrácení doby náboru, vyšší úspěšnost obsazení interními kandidáty, kratší doba zapracování nového člověka, vyšší loajalita a angažovanost. Lze dohledat konkrétní čísla a finančně vypočítat návratnost investice. Tomu už vedení rozumí lépe a začíná vidět reálné přínosy HR.

‍

‍

A ta nejlevnější položka na závěr? To je skutečná strategická podpora pro manažerské rozhodování. Lze tu nalézt řešení usnadňující plánování pracování síly, variantní scénáře (např. co když otevřeme novou pobočku nebo naopak nějakou zrušíme?), plnohodnotné řízení nákladů, práci s talenty a zaměstnanci s vysokým potenciálem, řízení následnictví. A zejména silný reporting pro ad hoc rozhodnutí a hloubkovou analýzu. Z HR útvaru se stává partner pro vedení organizace a veškerá klíčová rozhodnutí jsou s ním diskutována. Vždyť tady se tvoří budoucnost celé organizace.

Proč nepotkáváme více projektů ve strategické rovině? Jsou HR útvary chyceny v rozpočtové pasti a nemohou dosáhnout na vyšší objem investic? Nebo zkrátka nevíme, co máme chtít?

Až budete příště přemýšlet o rozvoji svého personálního útvaru, zkuste si vzpomenout na tento obrázek. Co vše můžete získat navíc, když navýšíte svoji investici jen o 10%. Ukažte to i vašim ředitelům, budou tomu rozumět a podpoří vás.