Zaměstnanci by měli vědět, podle čeho jsou hodnoceni a měřeni. A chceme-li, aby byli motivováni a zavázáni plnit své pracovní cíle ještě...
Zaměstnanci by měli vědět, podle čeho jsou hodnoceni a měřeni. A chceme-li, aby byli motivováni a zavázáni plnit své pracovní cíle ještě lépe, měli bychom jim dát možnost ovlivnit to, tedy ovlivnit podobu konkrétních hodnotících kritérií.
Nastavení hodnocení a způsoby jeho zavedení a měření jdou ruku v ruce s kulturou společnosti a společenskou odpovědností společnosti. To podporuje cíle společnosti jako takové, ne vždy však myslí i na dobré bytí zaměstnanců jako jednotlivců. Konkrétněji, měření pracovního výkonu má tendence se zaměřovat pouze na míru přispívání zaměstnanců k podnikovým cílům, nikoliv však na plnění osobních cílů zaměstnanců.
V ideálním případě by měření pracovního výkonu a následné vyhodnocení těchto výsledků sloužilo jako prostředek rozhodování o spravedlivém zvyšování platů, povyšování apod. Nicméně jsou empirické a filozofické důvody, jež zpochybňují spravedlnost měření pracovního výkonu i následnou redistribuci. Obavy z distributivní nespravedlnosti jsou často oprávněné a poukazují většinou na neadekvátní odměňování, pochvaly či rozhodnutí učiněná na základě “spravedlivého” hodnocení.
Metoda 360°-ové zpětné vazby se těchto malých nespravedlností (přílišná centralizace, haló efekt, zobecňování hodnocení na základě jediné vlastnosti, subjektivní hodnocení jediného hodnotícího, atd.) výrazně zbavuje tím, že hodnocení vykonává kromě osoby samé (sebehodnocení) také vícero subjektů z okolí (kolegové, nadřízení, podřízení). Metoda jako taková se však uplatní pouze ve společnostech s vyspělou kulturou s rysy flexibility a týmové spolupráce.
Na druhou stranu může být nespravedlnost neodhalena a to díky zachované hierarchii (pokud je tato zdrojem nespravedlivého hodnocení, tak zůstane promítnuta i ve zpětné vazbě)
příklad ze světa:
Australská vývojářská společnost Atlassian, jež je zastáncem naprosté transparentnosti jak interní, tak externí, používala metodu 360°-ové zpětné vazby. V srpnu 2010 se rozhodla, že jim ne zcela vyhovuje a učinila rozhodnutí najít jiný nástroj. Ten však nenašla a rozhodla se vytvořit si tedy vlastní, který by lépe vyhovoval a své veškeré záměry, kroky a postupy sdílela se světem prostřednictvím blogu. Výsledný model sčítá sérii meetingů jeden-na-jednoho konaných v měsíčních intervalech s cílem podpořit pracovní výkon. Každý měsíc je probíráno pouze jedno téma, tak aby mělo dostatečnou pozornost a zároveň nadřízený funguje i v pozici kouče.
Měření pracovního výkonu však probíhá pouze ve 2 kritériích, a to: 1) “úspěchy” a 2) “jak často vyvinul zaměstnanec nadprůměrný výkon”. Kromě toho měli zaměstnanci možnost dát bez souhlasu manažera pochvalu za dobrou práci svým kolegům. Zejména tato metoda rychle nabyla na oblibě.
Společnost Atlassian se při zavádění této metody setkala s několikerými problémy: neměla k dispozici žádné best practices/nejlepší praktiky (pochopitelně, když metodu zaváděli jako zcela novou), neznalost techniky koučování (vyřešeno najmutím externího kouče pro manažery), příliš velké týmy (nemožné, aby jeden vedoucí týmu zvládnul velký počet zaměstnanců každý měsíc, vyřešeno restrukturalizací týmů) a nekvantifikovatelný aspekt hodnocení, jež společnost časem zavádí.
Nelze tvrdit, že ten či onen systém je nejlepší, protože každé firmě bude sedět trošku jiný. Nicméně na příkladu společnosti Atlassian, jež zaznamenala obrovský přínos z nového hodnocení, lze shrnout aspekty, jež jsou společné naprosté většině úspěšných metodik hodnocení pracovního výkonu.
